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« M@ GRH », Une gestion R.H. modernisée au service de l'humain

Auteur : le commandant Céline Morin - publié le
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© MAJ F. Balsamo

Concilier l’exigence du métier, la qualité de vie au travail et l’épanouissement personnel, tendre vers une individualisation des parcours professionnels, améliorer l’accompagnement du gendarme et de sa famille à travers une politique sociale du quotidien et une meilleure prise en compte du handicap, ou encore intégrer la digitalisation de la société… Tels sont les enjeux qui ont guidé l’élaboration du programme de gestion des ressources humaines, sur lequel revient en détail le général de corps d’armée Armando De Oliveira, directeur des personnels militaires de la gendarmerie nationale.

Quelle ambition et quels enjeux ont sous-tendu les travaux d’élaboration du programme de transformation de la gestion des ressources humaines ?

Le programme de transformation de la Gestion des ressources humaines (GRH), que l’on a baptisé « M@ GRH », est l’un des piliers de la stratégie GEND 20.24. Il a pour objet de préparer notre ressource humaine, ce capital humain qui fait la richesse de la gendarmerie, aux enjeux d’avenir. En effet, la gendarmerie, comme le reste de la société, est confrontée à deux évolutions majeures, que nous devons intégrer

La première, c’est l’arrivée de la génération Z, celle des «  Digital Natives  », dont les sociologues disent qu’elle présente des spécificités assez marquées dans son approche de la vie. Tout en étant incontestablement porteurs de valeurs fortes, ils se projettent, par exemple, beaucoup moins dans le futur et sont moins dans la recherche de sécurité dans leur parcours. Ils ont plutôt une vision à court terme, notamment au regard de leur engagement professionnel. Ils affichent également une recherche d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle beaucoup plus marquée encore que la génération précédente.

Aujourd’hui, la génération Z pèse près de 1 % de la population dans nos rangs. En 2030, elle approchera les 30 %. Pour préparer efficacement l’avenir et la gestion de cette ressource humaine, il nous faut donc intégrer tous les marqueurs qui font sa spécificité.

À travers «  M@ GRH  », nous voulons répondre à leurs attentes et, plus largement, à celles de tous les personnels qui, pour une grande partie, sont aujourd’hui dans une logique d’individualisation de gestion du parcours. Un parcours dont ils souhaitent être acteurs, pour un meilleur équilibre de vie.

La deuxième évolution tient à la digitalisation de la société. La révolution numérique que nous connaissons a en effet un impact très fort dans tous les pans de la société et dans toutes les organisations humaines, notamment en ce qui concerne les moyens de communication et d’expression. C’est un impact en profondeur, qui vient heurter un certain nombre d’habitudes, un certain nombre de postures, et bouleverser potentiellement tous les métiers, dont celui de gendarme.

Mais cette digitalisation met aussi à notre disposition des technologies formidables, y compris au niveau des R.H., dont nous devons tirer le meilleur, au service des situations individuelles et de la performance collective. Ces nouveaux outils technologiques vont nous permettre de davantage, et très rapidement, dématérialiser des pans entiers de notre activité administrative et libérer ainsi énormément de temps.

Aujourd’hui, nous ne pouvons pas non plus prétendre bâtir l’avenir sans intégrer l’Intelligence artificielle (I.A.) dans le champ des R.H., pour recruter, former et gérer nos personnels. Il s’agit d’I.A. dite faible, qui nous aide, au travers d’un certain nombre d’algorithmes, à mieux identifier et affiner les situations, et finalement à raffiner la donnée, pour proposer des solutions plus pertinentes, à la fois au profit des individus et au service de nos concitoyens.

« M@ GRH » est donc un vaste programme, qui repose sur les quatre valeurs socles que sont l’équité, la solidarité, la proximité et la simplicité, avec pour ambition de garantir l’équilibre entre l’exigence du métier, la qualité de vie au travail et l’épanouissement des personnels.

Quels sont les principaux axes directeurs de « M@ GRH » et ses avancées majeures ?

« M@ GRH » est guidée par trois grands axes. Le premier est bien sûr de placer l’humain au cœur de toutes les décisions R.H. Quelles que soient les technologies et techniques utilisées, je pense notamment à l’I.A., l’humain sera toujours au cœur de la prise de décision. Cet axe stratégique, retenu par l’essentiel des DRH, revêt chez nous une force particulière.

Il fait vivre notre si beau slogan « Gendarmerie nationale, une force humaine », à travers une politique de GRH modernisée et à hauteur d’hommes. Nous le faisions déjà, mais nous le ferons encore mieux, notamment en termes d’individualisation des parcours. En effet, aujourd’hui, les gens n’acceptent plus d’être enfermés dans des schémas qui ne correspondent pas à la réalité de ce qu’ils vivent au plan personnel et professionnel. Il faut donc sortir des cursus stéréotypés et bâtir des parcours de carrière offrant des possibilités.

Le deuxième axe de notre programme, c’est bien sûr la mobilisation des nouvelles technologies. Dans ce domaine, nous avons récemment lancé deux outils : un Chatbot R.H. et l’application VI@PO, un outil exceptionnel de participation des individus à la compréhension et à l’individualisation de leur parcours. Aujourd’hui orientés sur la population des officiers, ils ont vocation, à terme, à être étendus à l’ensemble des personnels.

Enfin, le troisième axe touche à l’organisation même de la fonction R.H. Il nous faut en effet entrer dans une dynamique de DRH groupe, afin de redonner à la fonction R.H. de la gendarmerie la dimension unitaire dont elle a besoin. Nous allons donc mettre en place des outils qui permettront de contribuer à l’harmonisation de nos pratiques, pour une plus grande cohérence.

Nous sommes par exemple en train d’élaborer un guide des procédures R.H., qui proposera une fiche process pour les quelques 150 décisions produites au sein de l’Institution, afin de guider le rédacteur tout au long de la procédure. C’est un travail collaboratif, que nous conduisons en lien avec les formations administratives. Aujourd’hui, nous travaillons sur des versions papier, mais qui seront très vite intégrées dans Agorha. À terme, tous les personnels militaires pourront ainsi être assurés que la décision dont ils sont l’objet présente toutes les garanties juridiques ainsi qu’une interprétation des textes conforme et homogène au niveau national. Ces évolutions permettront de générer un gain de temps inouï pour le gestionnaire. Temps qui pourra vraiment être consacré à une gestion R.H. à hauteur d’hommes.

Ces trois axes sous-tendent l’ensemble du programme de transformation de la GRH et de ses 16 projets, eux-mêmes organisés en quatre grands domaines : la modernisation de la politique des ressources humaines, l’attractivité, le parcours professionnel et l’accompagnement du gendarme.

Justement, l’accompagnement des personnels, mais aussi de leurs familles, fait partie des avancées majeures…

Nous évoluons dans un contexte beaucoup plus violent à l’égard des forces de l’ordre, à la fois en fréquence et en intensité. En 2019, 3 818 gendarmes ont été blessés en mission, dont 2 309 du fait d’une agression physique. Pour que nos gendarmes puissent s’engager en confiance, il faut qu’ils soient sûrs d’être bien accompagnés quand ils en ont besoin. Pour être en mesure de répondre à cette attente et améliorer l’accompagnement de nos blessés et de nos inaptes, il nous faut avoir une approche plus globale.

L’action sociale dont bénéficient les gendarmes s’appuie sur trois grands volets. Tout d’abord l’aide apportée par l’État employeur, qui comprend la protection fonctionnelle, l’intervention de l’État dans certaines situations, comme un décès, la sécurité et la santé au travail, la prévention des risques psycho sociaux, etc. Dans ces domaines, nous avons encore des marges de progression.

Le deuxième volet concerne l’action sociale des Armées, qu’il nous faut faire vivre en veillant à ce que les gendarmes en aient un juste retour.

Enfin, le troisième volet repose sur nos grands partenaires, parmi lesquels la caisse nationale du gendarme, la Fondation maison de la gendarmerie, les groupes mutualistes, etc., avec lesquels nous construisons des actions d’accompagnement thématiques en rapport avec leur objet social.

Notre accompagnement social est réputé vertueux en situation de drame, d’urgence ou de besoin de secours. Tout en continuant à développer cette capacité d’action, nous devons également promouvoir une Politique sociale du quotidien, une PSQ R.H. qui réponde concrètement aux besoins quotidiens des gendarmes et de leurs familles, par exemple en matière de garde d’enfants, d’aide au logement pour les personnels CSTAGN et les enfants étudiants, de transition professionnelle, et plus largement d’accompagnement de la mobilité, notamment à destination des conjoints. Cela passe par de nombreuses actions, comme la signature de protocoles avec certaines administrations, pour faciliter les mutations du conjoint fonctionnaire, ou avec d’autres partenaires, à l’instar d’AXA.

En février dernier, le directeur général a en effet signé avec ce groupe un protocole qui vise, d’une part à faciliter ou à offrir une solution supplémentaire de reconversion pour les gendarmes et, parallèlement, à offrir dans ce même champ d’activité du travail à des conjoints. Voilà un exemple concret de ce que nous pouvons faire en matière d’accompagnement de la mobilité. Et de la même manière, nous allons approcher bien d’autres domaines, de façon à constituer un véritable vivier de partenaires.

Nous devons avoir une démarche offensive et structurée, animée par cette logique de partenariats, afin d’aller chercher tout l’emploi dont on peut disposer au plan local, au profit des familles, des gendarmes en démarche de reconversion, et surtout des Gendarmes adjoints volontaires (GAV), dont nous devons accompagner le retour à la vie civile. Pour cela, toute la chaîne de reconversion de la gendarmerie va faire l’objet d’une nouvelle dynamique.

L’accompagnement du handicap est un autre sujet qui me tient à cœur. Nous savons que près 2 000 foyers au sein de notre Institution sont touchés par le handicap sous toutes ses formes. Il faut donc que nous ayons une action pour soutenir ces aidants. À ce titre, un officier supérieur va être placé à la tête d’une mission d’accompagnement du handicap, laquelle sera directement rattachée au DPMGN, afin d’apporter aux foyers qui en auraient besoin, le soutien nécessaire d’un point de vue administratif, psychologique et, le cas échéant, matériel, notamment en termes de logement.

Le recrutement et la formation sont également concernés par les évolutions sociétales et technologiques. Comment la gendarmerie s’adapte-t-elle dans ces domaines ?

Dans le domaine du recrutement et de la formation, nous devons gagner une double bataille, celle de la concurrence, à travers le recrutement et celle de la compétence, à travers la formation.

Le métier de gendarme doit continuer à rester attractif pour attirer les profils dont nous avons besoin. L’étude démographique que nous avons menée sur la cohorte 2019 montre que les jeunes de la génération Z sont totalement en phase avec les valeurs fondamentales portées par notre modèle : un besoin d’utilité sociale marqué, le sens de la mission, du service, de l’engagement, la prise de responsabilité, l’autonomie, la cohésion, le sens du collectif, la solidarité, etc.

Pour autant, il faut que l’on soit en mesure d’attirer et de susciter l’intérêt de cette jeune génération. Nous devons donc parler un langage qu’ils comprennent, sur des vecteurs qu’ils fréquentent. À cet effet, nous avons confié à deux designers la mission de créer un nouveau site de recrutement plus ergonomique, qui réponde vraiment à cette attente, tout en nous permettant de toucher nos différents publics : officiers, sous-officiers et GAV.

Dans le domaine de la formation, initiale comme continue, nous devons continuer d’intégrer toutes les potentialités que nous offre l’I.A., afin de développer les simulations et le e-learning. Cela nous permettra d’adapter nos cursus aux besoins et d’optimiser les séances pour préparer les personnels aux évolutions du métier de gendarme. C’est l’objet du travail que la DPMGN mène avec le commandement des écoles de la gendarmerie nationale, pour créer un opérateur unique du recrutement et de la formation, en repensant les attributions de chacun.

Enfin, le projet « Agorh@ Compétences » représente également un enjeu important, qui va nous faire entrer dans une nouvelle ère. Troisième pilier d’Agorh@, après le SIRH et Agorh@ Solde, il s’agit cette fois d’intégrer toute l’ingénierie de formation, afin de pouvoir développer une stratégie prévisionnelle des besoins en compétences.

Les réservistes opérationnels et les personnels civils sont-ils également concernés par ces évolutions ?

La transformation de la GRH concerne l’ensemble des personnels. Désormais très intégrés dans le service quotidien de la gendarmerie, les réservistes opérationnels ne peuvent pas rester à l’écart ! Ils doivent notamment pouvoir bénéficier d’actions de formation pour continuer à monter en compétence ainsi que des mesures d’accompagnement social que nous développons. Je n’oublie pas non plus les personnels civils, qui font partie intégrante de la famille gendarmerie, et sans lesquels nous ne pourrions pas remplir nos missions. Eux aussi sont concernés par cette transformation R.H. et ses 16 chantiers. Ils le sont totalement dans leurs fonctions de « gérants » R.H. et partiellement en leur qualité de gérés, puisque dépendant de la DRH ministérielle, ils font seulement l’objet d’une gestion de proximité par la DRH gendarmerie.

En conclusion, comment résumeriez-vous l’esprit de « M@ GRH » ?

Je dirais qu’il s’agit d’un projet ambitieux et généreux, qui prépare les gendarmes aux enjeux de l’avenir. Pour moi, il s’adosse à deux mots-clés. Premièrement, la globalité. Le programme de transformation R.H. prend en effet tout son sens par l’action conjuguée de ses 16 projets. Chacun pris isolément ne produirait pas l’effet attendu par les personnels en termes de gestion. Celui-ci tient à l’approche globale que nous avons choisie, et qui donne tout son sens, sa cohérence et sa pertinence au programme. Je retiendrai également le terme de redevabilité, dans le sens où ce projet engage le directeur général, le DPMGN et l’ensemble des acteurs de la DGGN. Cela signifie que nous sommes redevables à l’égard des personnels de la bonne exécution de ce programme de transformation de la GRH.