Vous avez pris la tête de la DSF le 1er janvier dernier. Pouvez-vous vous présenter en quelques mots et nous livrer vos premières impressions après ces quelques semaines passées au sein de notre Institution ?

Ingénieur de formation, mon parcours professionnel a, jusqu’à présent, été marqué par une forte dominante budgétaire, avec différents postes à la direction du budget, de 2005 à 2012, où j’ai successivement traité de la Défense, de l’Éducation nationale et de la Politique de l’emploi, avant de passer trois ans et demi au cabinet de différents ministres du Budget. J’ai ensuite fait un passage à la direction financière de la RATP, avant de revenir à la direction du budget en qualité de sous-directeur, pour m’occuper de la Défense, de l’Intérieur et des collectivités locales, jusqu’à ma prise de fonction à la tête de la DSF, le 1er janvier dernier.

La gendarmerie est un univers que je découvre. Avant d’arriver, je n’imaginais pas sa capacité à toujours s’adapter et innover. Face aux pressions et contraintes budgétaires, elle déploie des ressources d’imagination surprenantes pour trouver de nouvelles solutions. J’ai pu constater que la DSF s’inscrit pleinement dans cet effort collectif, auquel le projet de transformation GEND 20.24 insuffle une nouvelle dynamique. Tout l’enjeu pour moi a été de prendre ce train en marche, beaucoup de choses ayant été initiées par mon prédécesseur, et de voir comment la DSF s’intègre dans ce plan stratégique global.

Mais il s’agit également d’aborder les défis à venir, comme le Livre blanc, la loi d’orientation sur la sécurité intérieure, le budget 2020… Et à plus long terme nos prochaines ambitions.

La DSF se trouve au carrefour des différents projets de transformation conduits par la gendarmerie. À quels enjeux et quelles ambitions spécifiques répond sa stratégie ?

Depuis ma prise de fonction, j’ai pu prendre conscience de la singularité de mon poste et du rôle prépondérant des soutiens et des finances pour maintenir la résilience du modèle de la gendarmerie. L’objectif du plan de transformation que nous avons développé au niveau de la DSF est de permettre à la gendarmerie d’avoir les moyens de remplir ses missions dans les meilleures conditions, notamment en allégeant les contraintes et en créant des solutions pragmatiques pour soutenir l’action des gendarmes dans leur quotidien. Les enjeux sont de plusieurs ordres.

Tout d’abord, dans un environnement budgétaire contraint, à l’exception de la masse salariale, la gendarmerie se doit de rechercher de nouvelles économies, mais aussi d’aller à la conquête de financements innovants. Le parc immobilier est également un facteur de contrainte grandissant, avec un parc domanial vieillissant, une augmentation constante des loyers et la nécessité de prendre en compte les dimensions sécuritaires et environnementales.

Enfin, sous l’impact des nouvelles technologies, des nouvelles mobilités mais aussi des réorganisations successives des collectivités et de leurs champs de compétences, le territoire même de la gendarmerie évolue et se redessine. Face à ces enjeux, et dans la continuité des changements initiés par la feuille de route pour dégager du temps, de l’initiative et de la liberté d’action, la DSF a bâti une stratégie reposant sur cinq axes : responsabiliser les échelons territoriaux, dégager des capacités nouvelles, participer pleinement aux politiques de transformation ministérielle, préparer l’avenir et simplifier le quotidien. Mais je n’exclus pas de rajouter d’autres idées intéressantes au fur et à mesure…

Quel est le rôle des échelons locaux dans cette démarche de transformation ?

Dans le domaine des soutiens finances aussi, nous devons nous appuyer sur l’intelligence locale. Il me paraît donc essentiel de davantage responsabiliser les échelons territoriaux, tout en conservant une cohérence d’ensemble au niveau national. À cet effet, la DSF développe en permanence un grand nombre de mesures visant à « régionaliser » la décision, afin de repositionner ces échelons locaux de commandement au cœur des soutiens de proximité.

Concrètement, notamment pour la partie immobilier, dont la gestion se fait à la fois à la Sous-direction de l’immobilier et du logement (SDIL) et dans les échelons déconcentrés, il s’agit de donner un peu plus de liberté au niveau régional pour gérer les enveloppes de rénovation et d’entretien des casernes, mais aussi prioriser certains types de travaux. Toute la difficulté est de trouver le bon équilibre entre la déconcentration et la capacité à harmoniser les besoins. L’autre avancée en termes de déconcentration concerne les enveloppes de fonctionnement.

Nous menons actuellement une expérimentation en Auvergne-Rhône-Alpes, où les commandants de région ont la main sur une partie de leur enveloppe de fonctionnement, dans la limite des moyens existants. Cette marge d’autonomie leur permet ainsi de procéder à des arbitrages entre différents besoins identifiés, qu’il s’agisse d’équipements individuels, de véhicules ou d’équipement pour les casernes.

Comme pour toute organisation, la ressource financière est logiquement au cœur du fonctionnement de la gendarmerie. Face aux contraintes que vous avez soulignées, elle se doit donc d’évoluer dans ce domaine, notamment en cherchant des solutions innovantes…

En effet, considérant nos capacités budgétaires, et afin de répondre aux besoins grandissants de la gendarmerie, nous devons chercher à dégager de nouvelles formes de financement. Notre premier axe de travail s’inscrit naturellement dans le cadre des échanges relatifs au Livre blanc en cours d’élaboration. Nous allons également essayer d’améliorer la recherche de fonds au niveau communautaire, comme les Fonds de sécurité intérieure ou Frontex.

C’est une piste… Parallèlement, la sous-direction des affaires financières se réorganise afin d’optimiser les ressources existantes et développer une véritable expertise dans la recherche de financements innovants. Cette ambition s’appuie sur des compétences déjà présentes, mais qu’il convient aujourd’hui de canaliser, avec la création d’une Task Force sur les ressources extra-budgétaires et d’un contrôle interne financier valorisant davantage l’optimisation des flux financiers du programme gendarmerie nationale.

Ces capacités nouvelles viendront également des dispositifs développés localement avec l’appui de la DSF, afin de mieux faire coïncider l’offre de sécurité proposée par la gendarmerie nationale aux attentes de la population. « Pour la population, par le gendarme », c’est bien cette ligne directrice qui guide nos choix. Les partenariats avec les opérateurs de transports, la montée en puissance de la compétence cyber dans les groupements, le décloisonnement des missions et des zones de compétence sont autant de pistes à approfondir pour regagner en capacité de manœuvre.

Je pense aussi aux produits de licence de marque, estampillés gendarmerie nationale, garde républicaine ou encore GIGN. Par l’entremise d’un prestataire, l’optimisation de l’usage et de la vente de ces produits permettrait de générer une source de revenus qui, sans être démesurée, sera appréciable. Cette capacité qu’a la gendarmerie à aller débusquer ces petits financements est quelque chose d’assez rare au sein des ministères. Ce sont des démarches que je vais encourager.

N’est-ce pas également l’objectif du dispositif R@tio ?

En effet, l’outil R@tio, développé par la DSF, et plus spécifiquement par la Sous-direction de l’organisation et des effectifs (SDOE), en lien avec la direction des opérations et de l’emploi et le ST(SI)², a pour objet de mettre en adéquation les moyens humains déployés sur un territoire donné et les besoins. En se basant sur les trois indicateurs pondérés, que sont la démographie, le territoire et l’activité, R@tio 2.0 propose ainsi une grille d’évaluation élargie, bien loin des traditionnels et empiriques ratios de 1 gendarme pour 1 000 ou 800 habitants.

Déclinable à tous les échelons, il est le référentiel des travaux de la politique des effectifs et des réorganisations territoriales. Pour l’instant, l’outil est certes perfectible, mais il constitue déjà une aide à la décision en ce qu’il permet d’avoir une vision objective et un peu exogène des besoins en moyens. On peut imaginer cinquante façons de l’améliorer et nous sommes ouverts aux suggestions. Mais il faut retenir celles qui sont vraiment pertinentes et qui apportent une vraie plus-value. L’objectif est de trouver un équilibre pour que l’outil reste lisible. C’est ce que nous visons à travers les versions successives de R@tio 2.0., dont la prochaine sortira en 2021.

La DSF endosse par ailleurs une grande part de la responsabilité d’action face à l’urgence écologique. Comment s’organise notamment la transition écologique du parc immobilier et du parc automobile ?

Le développement durable est une priorité gouvernementale, dans laquelle la gendarmerie nationale s’inscrit totalement. Ma volonté est d’ailleurs de continuer à participer pleinement à l’ensemble des politiques de transformation ministérielle. C’est notre troisième axe de travail. La gendarmerie a toujours été une force de proposition sur les dynamiques de transformation interne, reprises souvent jusqu’au niveau ministériel, que ce soit le contact avec la population via la PSQ ou la Feuille de route. Dans mes domaines de responsabilité, je souhaite poursuivre cette démarche pro-active et être force de proposition dans les changements à venir.

Une attention toute particulière sera notamment portée sur les politiques en matière de développement durable des nouveaux équipements et du parc immobilier. Sur ce point en particulier, notre vision collective doit changer. Trop souvent perçues exclusivement au travers du prisme des investissements nécessaires, les mesures environnementales peuvent être également économiquement vertueuses. Elles doivent pour cela être étudiées avec pragmatisme, en valorisant les partenariats possibles (EDF, raccordement aux réseaux urbains, etc.), en prenant en compte les contraintes opérationnelles (élongation des délais d’intervention dans le cas des véhicules) et en identifiant la maturité des technologies vertes alternatives possibles.

Concernant l’immobilier, il est certain qu’au regard du volume du parc, nous avons des opportunités qui s’ouvrent en matière d’économie d’énergie, que ce soit lors de constructions nouvelles ou d’évolution de l’existant. Les équipes de la SDIL étudient différentes possibilités, à la fois économiquement intéressantes et physiquement réalisables, qui ne se limitent pas à l’implantation de systèmes éoliens ou de panneaux solaires. Le « verdissement » du parc de véhicules est lui aussi souhaitable. Il nous faut avancer avec bon sens et étudier le coût complet de cette manœuvre, en termes à la fois budgétaires et écologiques.

Comment la DSF envisage-telle les évolutions du « modèle gendarmerie » dans le temps long ?

Préparer l’avenir en anticipant l’impact des nouvelles technologies et des nouveaux comportements sur notre modèle fait en effet aussi partie de nos axes de travail. Face à une société en pleine évolution et des territoires de plus en plus hétérogènes, le maillage territorial de la gendarmerie mérite d’être repensé. Contrairement à d’autres missions régaliennes, la sécurité ne peut s’affranchir d’un contact et d’une présence physiques. Le numérique ne peut donc pas se traduire par une présence réduite mais bien au contraire par une démultiplication de la présence ressentie et constatée, dans la continuité du projet NÉOGEND.

Cette régénération du maillage devra se faire en coordination étroite avec les élus, en particulier ceux des territoires ruraux. Nous réfléchissons donc à l’adéquation entre les implantations géographiques, et plus généralement l’organisation des futures brigades, et les besoins.

Quelle sera la bonne taille de brigade ? Est-ce qu’il faudra qu’elles soient monolithiques ou est-ce qu’il faudra des brigades plus mixtes ?

La brigade d’aujourd’hui n’aura certainement rien à voir avec celle de demain. À ce jour, les référentiels de construction des casernes, et plus particulièrement des logements, sont conçus sur les standards sociologiques des années 70/80. En intégrant les nouveaux besoins des gendarmes et de leurs familles, nous réfléchissons ainsi à la brigade du futur, afin que notre modèle s’adapte aux évolutions des modes de vie et de travail.

Comment, selon vous, faire adhérer les personnels à ce projet d’entreprise et créer une nouvelle dynamique de la transformation ?

C’est tout l’objet du cinquième axe de notre stratégie de transformation : la simplification du quotidien. L’idée paraît simple mais elle est essentielle. C’est en simplifiant le quotidien des gendarmes que nous leur permettrons de se concentrer sur leur cœur de métier qui est d’assurer la sécurité des populations. Ce processus itératif et continu vise aujourd’hui à automatiser au maximum les tâches, développer des interfaces intuitives et ergonomiques, alléger les process et faciliter l’accès à l’information.

Au-delà du gain de temps engendré, ces actions rendront également plus lisibles notre travail aux gendarmes du terrain, renforçant ainsi du même coup la cohésion du corps. En nous appuyant fortement sur l’esprit d’innovation qui anime tous les échelons de l’Institution, nous allons nous attacher à simplifier au maximum les démarches administratives incombant aux personnels de la gendarmerie pour tout ce qui relève de la DSF. Je pense par exemple aux outils de gestion des charges. Une réflexion est également engagée au niveau ministériel concernant le développement d’une application d’e-constat, qui pourrait être déployée sur NÉO.

Afin que la partie finances ne soit pas considérée ou perçue comme un frein sur le terrain, nous souhaitons également donner davantage de visibilité sur la gestion de l’année en cours et de celles à venir. Par exemple, depuis mon arrivée, je milite pour que le plan de recrutement soit transmis aux écoles en une seule et unique fois et reste immuable, de façon à avoir des dates d’incorporation fixes.

Cela contribuera, à mon sens, à apporter une certaine qualité de vie, à la fois aux candidats entrant en école et aux personnels d’encadrement. Une vision que je souhaite également pouvoir apporter aux commandants de région concernant l’emploi de la réserve opérationnelle, en dégageant les enveloppes budgétaires en deux temps, en début d’année et avant l’été, ce qui leur permettrait de mieux anticiper leur manœuvre opérationnelle. Nous réfléchissons également à la manière d’associer les personnels aux recettes extra-budgétaires qu’ils contribuent à trouver. Je pense aux avoirs criminels bien sûr et notamment à l’attribution des véhicules saisis, sur laquelle nous travaillons pour en améliorer l’efficience. Les produits de marque, que j’ai déjà évoqués, sont également une piste. Il me paraît en effet intéressant que les unités concernées aient une forme de retour, même relativement symbolique.

Mais en parlant d’adhésion, il me tient surtout à cœur de souligner que les ambitions de la DSF pour le projet GEND 20.24 sont le reflet du dynamisme de l’Institution et de chaque personnel. Je découvre un peu plus chaque jour cette belle maison, où l’humain occupe une place prépondérante, tant par les femmes et les hommes qui la composent que par la population au cœur de sa mission.