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Une stratégie R.H. en évolution constante

Auteur : le chef d’escadron Gaëlle Pupin - publié le
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Le rattachement de la gendarmerie nationale au ministère de l'Intérieur a nécessité l’élaboration d’une stratégie en termes de ressources humaines. Depuis, cette dernière doit être régulièrement réactualisée afin de s'adapter, de manière pragmatique, à l'évolution de l’environnement.

En rattachant la gendarmerie au ministère de l'Intérieur, la loi du 3 août 2009 a expressément réaffirmé le statut de force armée de l'Institution et le statut militaire de ses personnels. « Nous étions en train d'intégrer une force armée à une administration civile, rappelle le général Armando De Oliveira, directeur des personnels militaires. Il nous fallait donc faire face à plusieurs contradictions : entre déconcentration et plénitude de commandement d'une part, entre action syndicale puissante et un modèle orienté vers le dialogue interne d'autre part, et enfin, entre cette logique de mutualisation dans laquelle nous devions nous inscrire et les limites rencontrées en pratique. Face à une telle situation, nous avons rapidement compris que l’affirmation de l'identité de la gendarmerie était seule susceptible d'assurer sa pérennité dans ce nouvel environnement. »

La conduite nécessaire d'une stratégie de différenciation

« Sur le plan des ressources humaines, un constat s'est imposé, ajoute le général De Oliveira. Nous devions adopter une stratégie de différenciation, seule à même de préserver l'identité de la gendarmerie et des gendarmes. » Deux axes ont ainsi été retenus. Le premier, relatif à l'identité militaire, comportait cinq items : statut, recrutement, compétences, expérience et soutien. Le second concernait la performance et visait à améliorer la compétence et la gouvernance. Il comportait cinq domaines constituant autant d'enjeux : l'équilibre dans les parcours, la rénovation de la gestion, l’évaluation, la formation et l’éthique. « Sur la base de cette stratégie de différenciation, la gendarmerie a relevé le double défi de s’intégrer, sans se dissoudre, dans le nouveau ministère et de s’inscrire dans une dynamique de métier, tout en préservant la logique de valeurs qui conditionnait son maintien au sein de la communauté militaire. »

Un travail important a également été réalisé pour parvenir à une parité globale de traitement entre les deux forces. « Nous devions impérativement réussir ce volet social. Cet objectif était essentiel pour la coexistence, au sein d'un même ministère, de deux forces de statuts aussi différents. » L'une des grandes conséquences de cet impératif a été de rénover les statuts particuliers des corps de la gendarmerie nationale, qu'il s'agisse des officiers, des sous-officiers, des corps de soutien ou des volontaires. « Il nous fallait repositionner et redéfinir des parcours de carrière, en phase avec cette nécessaire parité globale de traitement. Cette stratégie de différenciation a été poursuivie, car elle constitue le socle de notre stratégie R.H. En effet, elle conditionne non seulement les équilibres conservés entre gendarmes et policiers, mais plus largement au sein du triptyque : police-armée-gendarmerie. »

Vers une gouvernance modernisée des ressources humaines

« Cette stratégie de différenciation ne suffit pas en tant que telle. Il nous faut la dépasser pour intégrer les évolutions de l’environnement institutionnel et le fait que l'identité des gendarmes évolue rapidement, à l'image du reste de la société. » La gendarmerie est donc placée devant un triple enjeu de recrutement, de socialisation professionnelle et d'emploi. « La génération millenial succède en matière de recrutement à la génération Y. À nous de définir comment intégrer leurs attentes, leur faire partager nos valeurs et les aider à acquérir un savoir-faire et un savoir-être propres à notre Institution. » Des jeunes plein d'atouts, donc, mais également d'attentes, notamment en termes de sens, de transparence et de reconnaissance. En outre, en matière d'emploi, le « commandement vertical » doit, désormais, être combiné à une capacité managériale.

« Cette stratégie est complétée par notre ambition de mettre en œuvre une gouvernance modernisée des R.H. Une gouvernance qui met encore plus l'humain au cœur des décisions. Nous visons l'épanouissement personnel. Pour cela, il s'agit de sortir de la logique d'application des statuts dans le cadre des parcours de carrière, pour aller vers des cursus professionnels en phase avec des projets de vie. » Concrètement, la gendarmerie a pour objectif de rénover la relation gérant-géré, notamment en développant des entretiens individuels au profit de l'ensemble des corps de l'Institution. « Les personnels ont besoin de transparence et de prédictibilité. Il leur faut gérer le travail conjoint ou la scolarité de leurs enfants. Il faut donc les accompagner dans la gestion de leur mobilité. »

La gendarmerie se concentre également sur l'amélioration de la qualité de vie au travail, préoccupation forte et légitime de l'ensemble des personnels, ainsi que sur la progression de l'égalité homme/femme et sur la lutte contre les discriminations.

De même, elle s’appuie sur une nouvelle dynamique de la fonction R.H., dans une logique de « DRH groupe ». « Il ne faut pas perdre de vue que trois quarts des décisions R.H. sont prises par les échelons déconcentrés. Un pilotage cohérent doit par conséquent être recherché, pas seulement pour des questions techniques, mais bien pour la conduite des politiques multiples qui mettent en œuvre notre stratégie R.H. », précise le général.

Enfin, la fonction R.H. de la gendarmerie doit mobiliser les nouvelles technologies. « Nous avons la chance d'avoir un système d'information R.H. très avancé (Agorha) par rapport à d'autres administrations, qui comporte trois volets : dossier individuel, solde, formation. » Ce dernier sera prochainement développé dans le cadre de la modernisation de la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences. Plusieurs expérimentations sont à l'étude, à l'image de l'automatisation de l'exploitation de certaines demandes (fiche de vœux), afin qu'elle soit plus rapide, plus fine et que les solutions soient plus nombreuses, avant une décision finale humaine, permettant de tenir compte des aspirations de l'individu et des besoins du service.

Adapter la formation aux besoins de l'Institution

La formation est au carrefour de multiples enjeux. Au-delà de la stratégie de différenciation et de la transmission des savoirs traditionnels pour l'exécution des missions (police judiciaire, police administrative, missions militaires), elle intègre dorénavant celui de la transition numérique. Ainsi, dès la formation initiale, les jeunes recrues s'auto-évaluent sur leurs compétences numériques (système PIX), avant de se familiariser avec les nouvelles technologies (NéoGend) et les applications métier modernes (pulsar service). « La formation initiale est un moment privilégié, puisqu'elle constitue le creuset de nos valeurs identitaires : la déontologie et l'éthique. Mais ce qui va nous permettre de remplir nos missions et d'être une institution qui conserve son ADN en termes d'anticipation et d'innovation, c'est de savoir gérer les compétences des individus. » La gendarmerie met ainsi en place une gestion prévisionnelle des compétences, en fonction des besoins de l'Institution pour les années à venir, adossée à une gestion fonctionnelle (adéquation entre le poste tenu et les formations reçues).

« La gendarmerie développe un nouvel axe stratégique et une politique novatrice en matière de formation continue, incluant une dimension culturelle et performante. » À titre d'exemple, depuis cette année, la formation diplômante de l’enseignement supérieur du second degré (ES2) s’ouvre à d'autres grandes écoles (ENA, ESSEC, HEC) et divers doctorats, vers lesquels les lauréats souhaitent s'orienter et dont le contenu est utile à l'Institution. « Cette démarche a vocation à former de nouveaux cadres supérieurs et cadres dirigeants, véritablement ouverts au fonctionnement du pays, avec une culture élargie à un large éventail de domaines utiles à l’exécution de nos missions de sécurité et à une administration performante de l’Institution, précise le général De Oliveira. Avant de conclure : Face aux évolutions sociales et sociétales, c'est un des leviers pour faire vivre notre maison et entretenir ses capacités d'anticipation, d'innovation et d'engagement. »